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企业运营管理的核心——计划管理

   日期:2020-05-09     来源:www.huijvwang.com    作者:汇桔网    浏览:322    评论:0    
核心提示:出处:公众号(精益管理人)对于生产制造型企业来讲,生产计划职能是一个企业运营管理的核心和枢纽. 相对于高铁运行而言,它是高

出处:公众号(精益管理人)

对于生产制造型企业来讲,生产计划职能是一个企业运营管理的核心和枢纽.

相对于高铁运行而言,它是高铁运行的调度员,相对于学校而言,它是匹配课程与师资的教务处,相对于目前大家时尚戴在手上的串珠而言,它是串珠孔中的那一根线......。

但是虽如此,大量企业并不看重生产计划职能的重要程度,经常搞乱了计划、制造、采购、技术、推广之间的轻重顺序,生产运营一团乱麻,真是剪不断理还乱。

有些企业知道计划职能的要紧,但是不知道怎么样才能做好计划,只能在各方利益博弈中艰难前行。

生产计划管理(Production Management)是计划、组织、控制生产活动的综合管理活动,内容包括生产计划、生产组织以及生产控制。

通过合适组织生产过程,有效借助生产资源,经济合适地进行生产活动,以达到高效、低耗、灵活、准时地生产合格商品,为顾客供应认可的服务。

高效:飞速满足用户需要,缩短订货、提货周期,为市场推广供应争取顾客的有利条件;

低耗:人力、物力、财力消耗最少,达成低本钱;灵活:能很快适应市场变化,生产不一样品种不断开发新产品种;

准时:在用户需要的时间,按用户需要的数目,供应所需的商品和服务;

高品质和认可服务:是指商品和服务水平达到客户认可水平。

下面从生产计划职能源头说起,详细阐述其中运转的机理和秘诀。

计划职能有内部、外部和软步骤控制,内部指的是决定计划可行性的内部细则原因,它是支撑和落实计划的基础,是九层高塔之下的垒土,譬如人、机、料、法、环、测等;

外部指的顾客、提供商等外部原因,譬如做12-18个月的顾客需要预测计划,它决定了厂房新建、产线建设和职员招聘等中长期筹备工作,还需要辅以每月对将来3-6个月的计划预测与筹备,使下游提供商有足够的筹备时间,便捷其平衡产能和该有的提前储备,由于目前企业在市场上的角逐不是一个人在战斗,而是所有提供链伙伴一起在战斗。

软步骤指的是合同订单流转过程控制,往往不容易察觉的各部门间步骤交接时间的消耗要远远大于各环节的刚性时间需要,这一点要引起计划部门的高度看重。

1/3 内部控制

攘外必先安内,在乎欲做好商品、满足顾客千变万化的需要之前,内部所有环节需要依据TOC(Theory of Constraints)理论进行自判,第一检查自身有没有这个金刚钻。

下面议一谈各环节履约准则能力体系确认问题。

第一车间制造准则工时问题。

大量企业,尤其是一些中小民营企业,甚至一些大型国有企业,没有准则工时的定义.

推广职员想要签下一个项目,一个订单,需要不停地征求车间主任的建议,他说能做就能做,他说不可以做就不可以做,人治现象很紧急。

在一些单位计划部门排产时也是如此,事事、项项需要车间主管的同意,会场吵闹声一片,会议进程缓慢,这些都是没有准则工时惹的祸。

准则工时是在准则工作环境下,进行一道加工工序所需的人工时间,准则工时=准则作业时间+辅助时间.

为便捷起见,一般会以整条商品线所有工序准则工时累计而定,不一样的商品线有各自的准则工时。

通过对顾客不一样商品需要所需要的总工时与车间在同肯定时期内所能供应的总工时进行比对,在能力范围内则履约不成问题,超越100%,一般车间产能会有20%的冗余安排,通过延长工作时间来消化;

超越120%以上,需要扩充产能、提供商外包或与顾客协商推迟需要来解决,一切都是有原则和规矩的。

准则工时一般由一个企业的工艺和工程技术部门(IE)来确定,由车间部门自身测定准则工时,你说会准吗!

一个企业制造能力强大不强大,90%取决于IE部门,这一点大家可以看看富士康.

一个工厂一招工就是几十万人,全是农村来的农民,人家只须求能在操场上跑六圈不瘫下来就行,培训一周就能上岗,生产的又都是苹果手机、交换机、服务器什么的,全是高科技商品,靠的是什么,靠的就是强大的IE部门。

富士康在昆山工厂推行黑灯工厂,同样靠的也是IE部门。

富士康总裁郭台铭说过一句话:任何所谓的高科技商品只须出了研发部大门就毫无技术可言,需要农民都可以轻松做出来。

所以你不要抱怨你的企业有没有准则工时或准则工时不准问题,那是由于你不想养所谓的闲人---IE职员,实质上你的损失何止千万?

管理一件事,实质上功夫在其外,不要眼光只盯在其现象本身。

关于准则工时的测定办法,它的影响因子如人、机、场地等原因这儿不再赘述,以后另文阐述。

第二采购部门的准则交期问题。

俗话说兵马未动粮草先行,采购部门就等于部队里的后勤保障部门,打仗打的是什么,打的就是资源,打的就是消耗,打的就是后勤保障的坚强性,企业生产制造也一样。

在全球专业化分工很明确的今天,99%的企业99%的物料都要来自于外协配套厂家,你所有拥有的只是核心加工和变异能力。

一家企业通吃产业链条上所有生意估计早已不存在了吧,铁矿石自身挖,石油自身采,钣材自身冲折,电镀自身镀,元器件自身生产,电路板自身焊……,术业有专攻,生产也有规模经济。

走轻资产、专业外包的道路,已成为企业创建和维持长期角逐优势的要紧经营方案,跨国公司也乐此不疲。

如波音、空客、苹果、耐克、丰田等。著名管理专家马丁•克里斯多弗曾说:市场上只有提供链没有企业,真正的角逐不是企业与企业之间的角逐,而是提供链与提供链之间的角逐。

既然大家不是一个人在战斗,故自己的提供商队伍素质和能力对大家举足轻重。

大量企业,物料提供就是一个弹簧,你压它就短,你松它就长,你在讨论一个具体项目或商品提供周期的时候,不知道随后这个弹簧到底有多长,没有一个准信,生产计划排产时也是一事一议,累死个人。

所有这些都是没有搞清提供商的准则工时,造成不一样数目级的物料提供所对应的准则交期缺失惹的祸。

同第一条一样,提供商和大家都有准则工时的定义,除去准则工时,提供商还有多家顾客提供问题。

采购部门需要弄了解自身在这家提供商的需要占其总工时的份额,20%,50%抑或90%。

业界认定一般30-40%为宜,以为超越50%以上,这个提供商就有失去能力多样化成长的机会,长久运行轻易封闭,低于30%,大家可能不是他的要紧顾客,紧急状况下的资源倾斜和贴身服务意识就会跟不上。

为何苹果新品上线时,常常会买断其代工厂一条或数条生产线产能,就是保证产能明确.

大家做不到买断,起码可以事先商定一个份额度,需要变更的时候双方再协商,这样可以保证在肯定时期内,双方都有一个谱,便捷双方各自按准则行事。

假如所有的物料有了一个准则提供周期,不管合不合适,怎么样改进那是后面的事情,这样在计划排产时就会风平浪静,大家都会按部就班做事。

第三技术部门的准则产能问题。

这儿的技术部门特指为项目生产需要进行针对性图纸和商品设计的部门,而不是泛指研发部门。

凡是与外面关联的事,对于生产计划而言都是难缠的事情,一是推广、二是采购、三是技术,生产计划职员肯定深有感触。

生产计划谁也不可以做到100%准确,技术部门的能力准则也一样,但不妨碍大家尽可能让它往100%挨近,就像数学上学的,无限接近∞,却一辈子也到达不了。

技术部门也要像车间制造部门一样,测定自身的设计准则工时,改一张图纸需要多长期,新画一张图纸需要多时间;

一个商品包含有多少模块,哪些是准则模块可以套图的,哪些需要新设计的;

一个项目哪些是准则商品,哪些图纸是准则的;

与设计院、顾客交流、确认图纸需要多长期,要有一套与长期生意联系的设计院接触和拜访步骤,加大与外面生意准则和感情交流,生意可以形成区域、地域准则,混个脸熟可以在对方繁多的生意中抢得先机。

设计环节里面确实有许多不可控制原因,但每个企业所面临的困难都一样,谁处置的好谁就能形成自身核心角逐力,困难从另一个角度上看就是送给你的金矿,否则人人不都一样了?!

看一个技术部门是不是有主动、有效缩短设计周期的努力,重点在于观察这个部门对准则图纸、准则物料工作的安排上,否则就是口惠而实不至。

目前不是靠996的苦苦没日没夜的加班,不是靠人海战术,而要靠科学办法,要靠长久之道,前一种图纸水平肯定不敢恭维,由于忙中肯定会出错,人不是计算机。

企业很忙时,技术职员全部上马迎战,无暇顾及准则化工作;企业不忙时,刀枪入库,马放南山,部门负责人压根就没有准则化这个定义,所以企业技术部门永远就在忙、乱、乱、忙中徘徊……。

就拿物料准则化来讲,由于商品设计不讲究准则化,一个商品光是螺丝螺柱就几十种,并且大量螺柱的形状、大小、材质、长短都差不多,很难目视化分辨,造成生产线上的工人经常上错,遗患无穷。

人家苹果公司iPhone和iPad,商品全身上下据了解只有一种螺丝,而且数目也少的可怜。

另外技术部门可以考虑借鉴车间流水线的形式,将以前一人承包设计转变为以小组团队为单位的流水线设计.

将设计任务分为几个模块,同步并行拓展设计,选中一个能言善说的人专职与外部设计院交流,职员分工可以半年一换,防止职员生意疏弛,职员小组规模如在三个以上,起码设计周期可以压缩一半以上,这或许是将来一个企业设计能力一争高下的主战场。

上述三个环节是一个企业生产计划排产主要面对的内部问题,不仅弄清各自能力本源,还要对三者能力准则放在一起进行适应性匹配,由于三者最小的能力才是一个企业最大的能力,这就是TOC约束理论。

对于企业而言,要么提高瓶颈产能,要么适当减少富裕产能,上下游能力恰恰好才是最好,如同一根自来水管,水管需要一样粗细,否则就是浪费。

2/3 外部控制

生产计划要想做得好,实行的顺畅,需要要有宏观与远景意识,一方面低头看路、走路,还要时不时的抬头看天,切不可以螺蛳壳里做道场,搞自我封闭。

企业需要按商品族,做全年12-18个月顾客需要滚动预测,这里的顾客需要包含两个方面,一是顾客新品需要,二是已签合同出货需要。

顾客新品需要主要涉及研发部门工作,属于前瞻性工作,与实质运行的生产计划有点距离,这儿不作赘述。

提供链的重要程度日益提高到一个很高的高度,每年欧美都要全球评选最好或金牌提供链管理企业,现在苹果是常青树。

提供链管理,核心是计划职能,计划又分为需要计划、物料计划、采购计划、生产计划和物流计划等,很显然,需要计划是提供链计划之源,这里面就涉及到提供链与推广的协同问题了。

目前推广部门包括全公司上上下下职员很看重在外边拼抢合同,合同拿下来以后却一般不看重合同履约.

也就是大家常说的目前青年只负责生孩子,不负责养孩子,孩子逃课、吸烟、学坏与我无关,后果不言而喻。

海外企业,如霍尼韦尔、英特尔、西门子等,一般预测做到18个月,有的人觉得很奇怪,计划做这么长作甚?

1、顾客需要预测计划做18个月,是为可能的需要暴增做筹备的,如若真如此,那需要盖厂房,买设施,凡如此,资金投入肯定小不了。

对于跨国企业、集团型企业以及一些国有企业,大额资金投入需要提前做预算管理,层层上报、评审并下达,这个周期一般需要半年,再加上厂房基建图纸的设计、施工、装修等,设施调查、招标、采购、生产、装配调试等,周期也需要一年左右,还有职员招聘,职员培训……

想想18个月都是紧紧张张的,不把18月后的需要摸准,你看行吗?

18月的需要还需要每月滚动修正,由于需要是每时每刻都在发生变化的。

顾客需要预测计划做到3-6个月,是为后期立即排产所筹备的

。有一个工程机械行业企业,每月一次的推销与运营计划会(SOP)上,不仅4个月中长期需要预测数据准确性10%左右,甚至当月生产计划变动率也达到40%左右,这对于商品准则出货周期40天的企业是一个多么大的灾难呀!

推广职员觉得顾客需要天生变来变去,索性不预测,来一个订单下一个,造成紧急插单不断,推广职员对顾客前端需要不管,对用户强调的最后交期倒记得很了解,不停的催产出货,以为商品制造是捏泥人。

推销职员应该俯下身子、花些精力在顾客需要求证上.

项目定制化商品,提前去知道顾客的采用计划,辨别他们在项目中分解的各项里程碑节点,找出与我方商品出货最为重要的首要条件关联条件;

准则化建储商品,推广职员应该到顾客的仓库去,不仅弄清顾客库存状况,而且还要剖析他们历年淡旺季采用数据,与恰当的顾客职员仔细交流,不仅提前做到心中有数,而且期望更高水平做到将准则商品出货作为公司产能峰谷的调节器。

顾客需要预测或许永远不准确,但这不妨碍大家提高数据预测准确性的努力,只须努力的方向是正确的,脚踏实地,一切都将不会是空穴来风。

2、提供商物料采购计划,大家一边期望自己的顾客供应尽可能长期的、准确的出货信息,而大家对大家下游提供商却玩起保密游戏.

公司每月开完推销与运营计划会(SOP)以后,就将预测信息锁在抽屉里,也不将顾客需要预测信息按商品线分解为物料需要信息,向下游提供商传递,造成有价值的信息没有进一步发挥延伸价值.

采购员重抄推销职员一单一下一催模式,没有提供链整体协同意识,没有提供商伙伴意识,实质上信息保密可以通过签署保密协议来约定。

故采购员一天到晚催货将不可防止,要么会议上大量确定的需要并不是那样一回事,下游技术部门、提供商都积极行动起来,到最后由于交期不准,大幅顺延,紧急打击全产业链有效产能发挥,库存积压也在所难免;

要么需要一旦落地就是紧急需要,直接到生产计划实行层面,刚性十足,给后续提供链实行带来很大挑战,履约风险陡增;

顾客需要预测或许永远不准确,但这不妨碍大家提高数据预测准确性的努力,假如由于市场和顾客本身难以预见,造成预测信息不准,可以宽容,若由于大家没有真心尽职,那则不可原谅了。

共享就是要让下游提供商从后知后觉变为先知先觉,就像大家天天关心天气预报一样,知己知彼才能百战不殆。

相信一切都不会是空穴来风,只须销、产、供脚踏实地,及早交流,协作共享,只承担精心计算过的风险,大家才能在顾客出货需要愈来愈快的今天,使自身立于不败之地。

一个企业年度、季度、月度计划做不好,那样其周计划、日计划就是自欺欺人的浮云,这需要推广部门的大力支持与配合,从中体现出一个企业产销协同的有效性和良好性。

对于推广部门而言,虽然增加了工作量,但是要有协助生产就是协助自身的意识和觉悟,否则覆巢之下岂有完卵。

3/3 步骤控制

企业从上到下,从下到上,所有人的见地都只盯在车间制造环节.

经常听到管理者焦急地说:大家辛苦一下加加班,赶快招人二班倒,或者搞几个通宵,准时交货是压倒一切任务。

事实上一线生产时间只不过是全部时间中极小的一部分,其时间最刚性,最难压缩,催急了,商品品质就很难保证了。

大家应当从订单流转时间、设计时间、采购时间、生产方法等方面压缩,这里面倒是一个金矿。

1、合同订单流转时间控制。

第一敦促推广要准时与顾客签订合同,不要一拖再拖,往往顾客的需要早已确定,只是有大家推广职员各种原因造成合同签晚了,合同一签就很刚性;

另外还有一些马大哈推广职员,合同签下来放在抽屉里忘记下发了,这些都是要控制的;

第二就是项目计划管理部门,接到推广的订单需要限定时限传递给技术部门进行设计,管控不好,往往这个环节会浪费三、五天。

第三就是组织各部门进行项目评审,共同评估该项目是不是有新物料、新技术规格和其他区域性特殊需要,以判断是不是有新开发任务,以免届时生产出货时造成措手不及,迅速组织评审和问题提前发现,这其中都会有大把时间的节省。

2、技术部门设计环节时间控制。

技术部门本身设计工作还好控制,一旦涉及到外部设计院图纸确认工作,这个时间就常常没有了底限,拖个一周、半月是常事,这个一方面需要技术部门积极做好设计研交流工作,不是一遇到困难就丢给外部门,起码自身要承担70%的责任。

建议技术部门自己要加大与设计院交流,理解其区域特殊性需要,做到一次性设计合格,防止无谓反复;

二是做好重点设计院平常拜访工作,加大感情交流,以便使自身的图纸在其海量的厂家图纸中崭露头角,获得优先处置待遇,这些是需要做工作的,而不是一发了之。

当然,真正遇到较大困难的,必定需要推广部门去共同承担,由于毕竟设计院一般还是比较强势的,算是半个业主,需要请业主帮助一起交流,这方面推广职员有天然的优势。

人人把设计院图纸确认工作觉得是一个理所当然的长期,我以为,这恰恰是你不同于其他人的利器,或许这里面就有核心角逐力。

3、物资部门采购环节时间控制。

物资部门也是一个对于生产出货时间影响的大户,由于涉及到外部提供商,知道和控制不如自家车间,不好好思量,肯定会被提供商牵着鼻子走.

当然大家也要做好自己工作,提供商供货不准时,大半起因一般会出自大家自己。

物资部门时间一般会花在两个方面,一是物料价钱谈判是一件浪费时间的事情,时间不可以太长,毕竟顾客交期等在那儿,项目计划管理有一个原则,眼下的项目物料采购本钱需要为交期让路,本钱节省长期工作可以为以后的项目考量,一句话,不要影响顾客时间需要;

但是,也不可以谈判时间太短,总不可以上午让提供商降价,下午就急赶着下订单,这不是谈判,这是主动上杆子。

需要遵循冷、热、冷、热的步伐,再如何急迫,三五天还要的。

二是提供商的出货时间控制,采购员需要准时将本企业计划预测信息传递给提供商,另外依据商品生命周期、需要量和准则、个性商品差异,与提供商达成备到成品、半成品或者原材料级,尽可能缩短采购前置期,这里面的时间控制学问也是大有嚼头的。

4、企业本身生产部门制造环节时间控制。

车间制造部门采取哪种生产方法对于生产周期也是大有影响。

需要学习和使用全世界都在应用的生产方法---丰田TPS,即一个流生产。

从商品第一道工序,到商品检验工序,所有工序需要实行一个时间节拍生产,除非特殊工艺环节,如锻造、喷漆、热处置等。

这些环节也要想方法突破,渐渐破解,向一个流转变,或几件流转变。车间即便是实行流水线节拍化生产,也还要进一步细化为两种具体生产形式。

一般来讲,一个商品生产不可能没有瓶颈,如机加、钣金、焊接、配线、热处置等。

为了缩短生产出货周期,针对瓶颈生产工序,瓶颈工序以前的半成品生产采取推进生产,提前生产储备,减少等待时间,当然这个提前量也是需要有精确测算的。

瓶颈工序以后一直到成品生产,建议采取拉动生产,此段全程严格推行一个流节拍化生产。

生产方法属于生产步骤和组织方法,不涉及到任何额外较大的设施资金投入,一些小的工装、治具可能会要添置,但资金投入不大。

现在这种生产方法是全世界最成熟,也是一些现代先进管理企业正在采用的生产方法,如丰田、富士康、华为、西门子、ABB等,没有任何困难程度,只须大家用心去做。

各企业管理者眼睛不仅盯在问题表面现象上,还要考虑问题之源,由于软步骤里面才是蕴藏着巨大的金矿,可以说占到整个合同交期的三分之二,处置的好,收益巨大。

项目计划实行者,在心中始终要有水平、交期、本钱这杆秤,大量状况下,大家口头上说的和心里想的是不同的。

项目计划员基本觉得交期第一,水平管控员基本觉得水平第一,财务本钱员基本觉得本钱第一.

大家在平常交流交流必定是水平第一,由于水平问题处置本钱遵循研发:生产:顾客现场呈1:10:100的放大效应,谁也不会与钱过不去。

但是真正遇到具体项目,各自就以完成自己任务为要,水平的第一的准绳就会发生偏转。

本钱非常重要,但与眼下的项目出货发生冲突时,假如不可以征得顾客出货延后的允许,本钱在一定量上需要让位交期,由于时间需要也是顾客需要,否则顾客也会拿脚投票,本钱节省可以在后续项目上加以控制。

总而言之,当期项目,三者重要程度排序:水平、交期、本钱;远期项目,三者重要程度排序:水平、本钱、交期。

生产计划做得好、做的准,需要企业各职能通力合作,心无罅隙,如同湖中划桨,划得好,笔直猛进,划得乱,原地打转,所有真心思全体目前湖面上。

作者 : 周洪涛

 
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